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台湾魅姬蔻品牌升级,助力滴滴打车!

来源:新华网 st2012晚报

造成这样悲剧的原因有很多,其中一个大类,是创业 CEO 本身的心态与抉择,以下分享几个最常见的。投资太少时间吸收优秀高阶经理人一个组织要成功的规模化,需要一组坚强的领导团队,而非老是 CEO 唱独角戏。 以下主要讨论创业者如何教会自己成为伟大的 CEO,因为历史上最伟大的科技公司,往往是由这样的人在领导。 在募资的里程碑一文中,我分享过这样的观察: 台湾市场每年约有 1,000 个团队创业,而 2-5 年后,这些团队裡面可以成功找到长期、持久 Product-Market Fit 的,大概只有 20-30 家,也就是 2-3% 的成功概率。而在这 20-30 家裡面,经过 1-3 年后,可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的,大约只剩 5-10 家,也就是 30% 的概率。最后,这 5-10 家找到 SBM 后,可以成功执行规模化,化身为一家大企业 (年营业额 10 亿以上,或年毛利值 2 亿以上) 的,只剩下 2-3 家,也就是 33% 的成功机率。 换句话说,好不容易找到 Scalable Business Model 的新创企业,有 60-70% 最终无法成功的规模化,成为一家拥有成本、效率、网路效应、通路、技术,或是品牌优势的大企业。 造成这样悲剧的原因有很多,其中一个大类,是创业 CEO 本身的心态与抉择,以下分享几个最常见的。投资太少时间吸收优秀高阶经理人一个组织要成功的规模化,需要一组坚强的领导团队,而非老是 CEO 唱独角戏。 理想上,这些副总、处长可以由共同创办人担任。但实务上,多数共同创办人缺乏足够的管理经验,甚至对扮演一个好的称职经理人缺乏兴趣。 因此,更多时候 CEO 必须转而从成功企业中,吸引拥有对的资历、态度与企图心的优秀高阶经理人加入。 这是一个困难的工作,因为资讯稀缺、切入点难找,任何进度如果最终没有 Close Deal,对组织带来的价值几乎是零。但如果 CEO 没有投资足够时间在上面,真的找到几个优秀的 One-Down,最终公司还是会在规模化上碰到严重的问题。 太快充分授权 无论是内部培养,或是外部吸收的高阶经理人,要能充分了解组织、适应文化,掌握商业模式发展的计画,成为独当一面,又能配合全体作战的副总,事实上需要 CEO 非常多的帮助。尤其在网路这样瞬息万变得产业,太快充分授权更是容易让快速成长组织陷入五马分尸的危险。 试图超越成长的物理极限 订单成长太快,往往办随著产品品质、客服风险。营收成长太快,往往隐含著现金流风险。组织人数成长太快,则会带来管理风险。成长事实上有物理极限,超过一定的速度,所有不应得的增加,这世界都会以客诉、财务、公关、士气等等危机的方式,通通要求你还回去,甚至落得得不偿失。 头痛医头 快速成长中企业,每天都会出现各种问题,而其中很多是 CEO 必须要参与才能解决的。但如果 CEO 成天都在解决眼前的问题,却没有花足够的时间在计划、思考策略,久而久之,还是会把公司推到死胡同裡面。 无头苍蝇 另外,也有 CEO 会把行程安排得很满,让自己活在忙碌当中,因此感觉上势必有为组织创造些贡献。只可惜战术上的勤奋毕竟无法取代战略上的精准,与其瞎忙,真正优秀的 CEO 更重视花时间思考到底再忙什麽。 不运动 最后,我观察到很多创业 CEO 因为忙碌,牺牲了运动的时间。运动不只让人健康,运动过程会协助你用不同角度看事情,运动后的脑内啡分泌也有助于维持愉悦的情绪,因此适当的运动是成长企业 CEO 非常重要,必须维持的长期投资。 ___ (Picture via torres21, CC License) [作者介绍:林之晨,台湾天使投资人] 201 3 248 647 4 925 709 32 559 460 48 857 556 186 577 609 806 557 486 6 46 650 383 685 162 621 892 386 486 551 920 964 976 738 679 944 498 910 327 80 240 383 603 780 112 670 428 827 595 713

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